mídias sociais. Você pode configurar promoções online para uma empresa? Lançar uma campanha no Twitter, criar e gerenciar um grupo no LinkedIn ou testar uma campanha de marketing no Facebook? Todo mundo quer participar do sucesso que as mídias sociais podem oferecer, mas muitas organizações não têm o conhecimento técnico para fazer isso. Redes sociais/marketing apresentam uma grande oportunidade de trabalhar em projetos mensuráveis ​​e pequenos que você pode começar e terminar durante seu período de estágio. 

Use a estratégia de múltipla escolha

Sei que pode parecer estranho, mas perguntar “como posso ajudar” não é tão útil assim. Toda vez que você se oferece para ajudar desta maneira, isso pode aciona um gatilho para que seu líder invente um trabalho para você (claro, além de todo o trabalho que ele já têm). Se você realmente quer impressionar, vá até seu gerente e use a estratégia de múltipla escolha: 

Dê ao Marcelo duas ou três ideias concretas de como você pode ajudar (melhor ainda se você formalizar isso por e-mail). Isso mostra que você está pensando na melhor forma de se colocar para trabalhar. Isso também mostra que você está por dentro, demonstrando que você tem alguma ideia sobre o fluxo de trabalho que está acontecendo ao seu redor. Na maioria das vezes, seu líder aceita uma ou duas de suas ideias, ou a oferta pode levá-lo a apresentar algo totalmente diferente. De qualquer maneira, você tornará mais fácil para ele colocá-lo para trabalhar. 

Missão cumprida. Não dê a alguém a desculpa de dizer que não tem tempo para você. Assuma o controle de sua carga de trabalho, use seus pontos fortes e torne difícil para alguém recusar suas propostas de ajuda. 

ela procurou descobri-lo. Foi a museus. Estudou geologia. Foi a uma olaria e aprendeu sobre mais de 120 tipos de tijolos e ladrilhos. Então, escreveu um tratado de 36 páginas sobre o tema dos tijolos vitrificados e ladrilhos, que enviou para o Dr. Agassiz. Ele lhe respondeu, oferecendo pagar US$250 para que ela lhe permitisse publicar o artigo. Depois perguntou: ‘’O que estava sob esses tijolos?’’ Ela respondeu: ‘’Formigas.’’ Agassiz disse: ‘’Envie-me sobre formigas.’’ 

Ela pesquisou profundamente as formigas e escreveu 360 páginas sobre o assunto, enviando-as ao Dr. Agassiz. Ele publicou tal material na forma de um livro e, com a renda, ela pôde viajar a lugares que sempre quis conhecer. Ao comentar a experiência, Hanks pergunta: Agora, enquanto escuta essa história, você sente intensamente que todos estamos sentados com nossos pés apoiados em pedaços de caulim e silicato de alumínio hidratado – com formigas sob eles? Lord Chesterton responde: ‘’Não existem coisas sem interesse; há apenas pessoas desinteressadas.’’

e se estendessem para serem capazes de suportar o corpo que iria se firmar a tempo. Nada aconteceu! Na verdade a borboleta passou o restante de sua vida rastejando com um corpo murcho e asas encolhidas. Nunca foi capaz de voar. O que o homem em sua gentileza e vontade de ajudar não compreendia era que o casulo apertado e o esforço necessário à borboleta para passar através da pequena abertura, era o que fazia com que o fluido do corpo daquele pequenino inseto circulasse até suas asas para que ela ficasse pronta para voar assim que se livrasse daquele invólucro.

Algumas vezes o esforço é justamente aquilo de que precisamos em nossa vida. Se passássemos através da existência sem quaisquer obstáculos, seríamos condenados a uma vida atrofiada. Não iríamos ser tão fortes como poderíamos ter sido. Nunca poderíamos alçar voo.

Não apenas não te desesperanças, mas também não te declaras vencido nem morto, mas gostas plenamente a alegria da resistência, da oposição e experimentas uma sensação de impetuosa e demente alegria.

É também ela salutar e absoluta, porque fundada num paradoxo: à medida que te ferem e te fazem mal e te impõem sofrimentos cada vez mais injustos e te encurralam em lugares mais sem saída, alegras-te mais, fazes-te mais forte, rejuvenesces! 

Com a solução de Churchill se identifica também a solução de Vladimir Bukovski. Este conta que quando recebeu a primeira convocação na sede da KGB, não pôde fechar os olhos durante toda a madrugada. Coisa natural, dirá consigo o leitor do livro de memórias dele, coisa mais do que natural: insegurança, medo, emoção. Mas Bukovski continua: não pude dormir de impaciência. 

A custo esperava que se fizesse dia, para estar perante eles, para dizer-lhes tudo o que penso deles e entrar neles como um tanque de guerra. Não podia imaginar felicidade maior para mim. Vê por que não dormia: não de medo, de preocupação, de emoção, mas de impaciência de gritar-lhes na cara a verdade e de “entrar neles como um tanque de guerra”! 

Palavras mais extraordinárias não creio que tenham sido pronunciadas ou escritas alguma vez no mundo. E me pergunto (…), se todos os espaços, as distâncias e essas esferas medidas em anos-luz, (…) não surgiram e existem apenas para que fosse possível que essas palavras de Bukovski fossem exprimidas.

compreensível. Uma famosa anedota sobre Watson ilustra bem sua visão sobre o valor dos erros:

Um promissor executivo júnior da IBM esteve envolvido em um empreendimento arriscado no qual a empresa acabou perdendo US$10 milhões. Foi um desastre. Quando Watson chamou o nervoso executivo a seu escritório, o jovem balbuciou: “Acredito que o senhor queira minha demissão.” Watson respondeu: “Você não pode estar falando sério. Acabamos de gastar US$10 milhões em seu treinamento!”

Watson acreditava que líderes inteligentes criam um ambiente que encoraja as pessoas a assumirem riscos, um ambiente no qual é seguro cometer erros. Foi esse tipo de aprendizado que o levou a afirmar: “Se você quer aumentar seu índice de sucessos, dobre seu índice de fracassos.”

2. Não seja um mártir.

Embora seja importante tentar resolver um problema sozinho antes de pedir ajuda, se torturar por horas — ou dias — antes de admitir que precisa de apoio quase nunca é produtivo. 

Lembro de uma vez em que fiquei no escritório até depois da 1h da manhã  tentando resolver um problema especialmente complicado. 

Mesmo com o cansaço e a frustração já tomando conta, eu ainda achava importante que todos soubessem o quanto eu estava me esforçando para solucionar aquilo. Logo aprendi que isso não me rendeu nenhum ponto com ninguém. Embora gestores (eu incluso) valorizem dedicação e comprometimento, detestam ineficiência. 

Se o seu chefe vê você se martirizando por algo, é mais provável que ele pense: “Por que você não veio falar comigo antes?” do que o veja como um funcionário incansável e exemplar.

O segredo aqui é saber o momento de engolir o orgulho e admitir que você travou. Minha regra geral é o que chamo de “regra das três tentativas”: se eu não consigo resolver algo depois de testar pelo menos três soluções diferentes, é hora de reconhecer que preciso de um pouco de inspiração.

3. Prepare um cardápio de perguntas ou opções.

Quando você perceber que realmente precisa pedir ajuda, não vá simplesmente bater na porta do seu gestor para se render. A melhor coisa que você pode fazer é chegar preparado com algumas possíveis soluções (mesmo que não tenha certeza de por onde começar). Isso mostra não só que você pensou no problema antes de pedir apoio, mas também que não está buscando que alguém resolva tudo por você — e sim tentando encontrar uma solução em conjunto. 

Além disso, oferecer ao seu chefe um “cardápio” de opções permite que ele avalie rapidamente suas ideias e, se necessário, contribua com outras. Com essa abordagem, você transforma o que poderia parecer um pedido de socorro em uma conversa colaborativa com alguém mais experiente da equipe — e isso é sempre positivo.

Como descobri na prática, pedir ajuda pode ser uma ferramenta poderosa, desde que usada de forma estratégica. Tenha essas dicas em mente quando se sentir sobrecarregado, e você vai garantir que seu gestor e colegas não soltem nenhuma palavra ofensiva quando você precisar do apoio deles.

Do ponto de vista do músico, simplesmente o exercício de um direito: recusar a moeda diferente. Do ponto de vista da moeda, embora não se tratando de algo falso ou inacabado, o não ser aceita por não válida, e não válida por diferente. 

E é como se eu fosse música e moeda ao mesmo tempo, mas com uma dessemelhança fundamental, pois ser diferente implica em ser moeda não-corrente, mas não implica no exercício do direito de rejeitá-la.

Então, como conviver com o inaceitável? Negando? Tornando-se parte do museu de excentricidades da vida? Supervalorizando a diferença, tornando-a lucrativa? 

Em relação à moeda, posso escolher exibi-la num chaveiro, ou até mesmo num estojo de veludo; usá-la para um número de mágica, exercício de tato ou calço de escrivaninha capenga. Posso também jogá-la no lixo ou esquecê-la no fundo da gaveta. Como fazer qualquer uma dessas coisas se a moeda sou eu? 

Sempre se pode enfatizar a riqueza de detalhes do lado perfeito. É o famoso: “feia, mas tão simpática”, “aleijada, mas tão inteligente, tão sensível, um rosto tão lindo…”. A tendência parece ser então a de minimizar, às vezes a de negar, o aspecto errado ou diferente.

Mas – grande impasse – ele continua existindo. Não se pode jogar um pó mágico sobre a perna paralisada, o rosto deformado, os braços retorcidos, e torná-los invisíveis. Não se pode jogar outro pó mágico e desencadear o funcionamento dessas partes. Não há pó mágico. Pó que nos faça driblar o tempo e o espaço em que vivemos, as pessoas que somos. Somos. Sou.  Cada um de nós, os diferentes, deve ter achado seus próprios caminhos, com maior ou menor sucesso, com maior ou menor alegria, ou tristeza.

O meu caminho, conheço bem. Dele posso falar. Nele posso perceber meus momentos de chaveiro, de calço de escrivaninha, de moeda esquecida no fundo da gaveta. Posso entrever também a ênfase no perfeito, a valorização do “outro lado”, e tantas outras coisas.

– Isso o meu jardineiro também faz. – Eu limpo e lubrifico todas as ferramentas no final do serviço, disse ele. 

– Mas o meu jardineiro também o faz. – Eu faço a programação de atendimento o mais rápido possível. 

– Não, o meu jardineiro também me atende prontamente. 

– O meu preço é um dos melhores.

– Não, muito obrigada! O preço do meu jardineiro também é muito bom. Desligando o telefone, o executivo lhe disse:

-Meu rapaz, você perdeu uma cliente, mas se desejar, posso ligar para essa senhora e lhe falar da sua qualidade de serviço que é muito boa. Até eu mesmo me impressionei!

– Não se preocupe, respondeu o garoto. Eu sou o jardineiro dela. Eu estava apenas medindo a satisfação de minha cliente com os meus serviços. 

adicional ou algum outro “bico” paralelo.

Ao relacionar a disseminação da ansiedade perfeccionista com o clima de precariedade e competição gerado pelo livre mercado, esses psicólogos anteciparam uma crítica à meritocracia feita por Michael Sandel, filósofo americano. 

Em “The Tyranny of Merit” (A Tirania do Mérito), publicado em 2020, Sandel argumenta que o capitalismo meritocrático criou um estado permanente de competição na sociedade, corroendo a solidariedade e a noção de “bem comum”. Esse sistema sustenta uma ordem de vencedores e perdedores, fomentando “arrogância e autoelogio” entre os primeiros e autoestima cronicamente baixa entre os últimos. 

Em uma cultura assim, os jovens tendem a se sentir insatisfeitos tanto com o que possuem quanto com quem são. As redes sociais criam uma pressão adicional para construir uma imagem pública perfeita, exacerbando nossos sentimentos de inadequação.

Na ausência de sentimentos intrínsecos de  valor, uma pessoa perfeccionista tende a medir seu próprio valor por padrões externos: desempenho acadêmico, habilidade atlética, popularidade, conquistas profissionais. Quando não alcança essas expectativas, sente vergonha e humilhação.

Esse peso das expectativas da sociedade não é um fenômeno novo, mas tornou-se particularmente desgastante nas últimas décadas, talvez porque as próprias expectativas sejam tão múltiplas e contraditórias.

O perfeccionismo dos anos 1950 estava enraizado nas normas da cultura de massa e era capturado em imagens publicitárias famosas da família americana branca ideal, que hoje parecem autoirônicas.

Naquela época, perfeccionismo significava conformar-se perfeitamente aos valores, comportamentos e aparência: confiança esculpida para os homens, graça recatada para as mulheres. O perfeccionista estava sob pressão para parecer como todos os outros, só que mais. Os perfeccionistas de hoje, por outro lado, sentem a obrigação de se

destacar por meio de seu estilo idiossincrático e inteligência, se quiserem ganhar espaço na economia da atenção.

O perfeccionismo, no entanto, não é exclusivamente uma força maléfica. 

 A exigência de perfeição pode ser sufocante, mas um perfeccionista também pode sentir que suas conquistas são a única coisa que o mantém firme. Quando estamos sobrecarregados pela vida e nos castigamos por nossas inadequações, uma nota excelente em um teste ou mil curtidas no Instagram pode proporcionar a sensação fugaz de que tudo está sob controle.

Essa sensação, é claro, desaparece rapidamente e precisa ser constantemente renovada. Como Moya Sarner, escritora imersa em ideias psicanalíticas, me disse: 

“Isso resulta em uma vida rasa, vivida pelo que não é, em vez do que é. Se você está constantemente tentando fazer sua vida ser o que quer que ela seja, na verdade não está vivendo a vida que tem.” Em 1990, Randy Frost, psicólogo americano, desenvolveu 35 perguntas destinadas a medir o perfeccionismo. Sua “escala de perfeccionismo multidimensional” distinguia três tipos amplos de perfeccionismo.

O primeiro tipo é o perfeccionismo auto-orientado, um refrão persecutório que insiste que você deve fazer melhor. Ele gera uma obrigação altamente motivadora, mas, em última análise, exaustiva, de se tornar uma versão idealizada de si mesmo: mais feliz, mais saudável, mais rico (adjetivos comparativos são frequentemente encontrados nas capas de livros de autoajuda).

No meu consultório, isso frequentemente se manifesta com pacientes se repreendendo por comer um croissant de amêndoas ou maratonar séries policiais, em vez de trabalhar em uma apresentação ou revisar o trabalho de história do filho.

O segundo tipo é o perfeccionismo socialmente prescrito, que nos leva a tentar corresponder às expectativas dos outros. 

Isso frequentemente se manifesta em fantasias de crítica, como um monólogo interno que nos diz como deveríamos ser e o que deveríamos fazer. 

Ouvimos depreciações sarcásticas sobre nossas maneiras insuficientemente graciosas, roupas feias ou conversas enfadonhas.

O terceiro é o perfeccionismo orientado aos outros, que projeta a voz persecutória para fora, enquanto exigimos que aqueles ao nosso redor também correspondam aos nossos ideais impossíveis. Ele se torna mais nocivo quando usado como instrumento de poder: o pai que pergunta à filha por que ela só tirou nove notas A, ou o chefe que não entende por que seu funcionário não consegue simplesmente trabalhar mesmo estando com gripe. O perfeccionismo orientado aos outros é quase sempre uma projeção, encontrando falhas e decepções nos outros que não conseguimos suportar ver em nós mesmos, sob a frágil aparência de uma crítica autoritária.

São noções interessantes, mas assim que nos deparamos com pessoas reais, torna-se difícil distinguir entre essas categorias. 

O imperativo de ser mais magro ou mais inteligente frequentemente é alimentado por um coro de vozes internas e externas. É fácil perceber como sentimentos de autocrítica podem ser canalizados em críticas aos outros.

O perfeccionismo é escorregadio. Clinicamente, ele se reflete em uma gama vertiginosa de sintomas: depressão e ansiedade, transtornos obsessivos, narcisismo do tipo “sensível” (quando uma grandiosidade projetada oculta uma fragilidade intensa), doenças psicossomáticas, pensamentos suicidas, dismorfia corporal e transtornos alimentares. O perfeccionismo possui uma habilidade camaleônica de se adaptar a diferentes tipos de personalidade e vulnerabilidades, o que talvez explique por que nunca foi categorizado como um transtorno mental distinto. Isso também significa que o perfeccionismo pode surgir a partir de experiências infantis muito diferentes. 

Curran e Hill estão corretos ao observar que “pais helicóptero” — aqueles que supervisionam de forma opressiva as atividades acadêmicas e extracurriculares dos filhos — contribuíram para o aumento do perfeccionismo. Mas minha própria experiência me mostrou que estilos de criação muito diferentes podem produzir resultados semelhantes.

O pai mais afastado, que mantém uma distância respeitosa da vida do filho, pode induzir uma profunda ânsia na criança por um tipo de reconhecimento que ela acredita só poder ser conquistado através do acúmulo incessante de realizações. A criança que sente que não pode vencer, que seus melhores esforços no rúgbi, no xadrez ou na ginástica apenas atrairão críticas minuciosas do pai, também será acometida por uma coceira permanente de querer fazer melhor.

Ainda assim, a criança cujo pai lhe assegura que cada rabisco ou estrela dourada é uma grande conquista também pode passar a se sentir sob pressão constante para

corresponder às realizações de seus primeiros anos. De qualquer forma que se aborde a educação dos filhos, é possível acabar alimentando a necessidade desesperada deles de agradar e criando uma dificuldade ao longo da vida em distinguir seus próprios desejos das suas aspirações para eles. 

Isso pode soar como a fórmula de culpar os pais, que muitas pessoas veem como a essência da psicanálise. Mas também pode ser encarado como um reconhecimento humano de como é difícil acertar na criação dos filhos. O ponto ideal entre superenvolvimento e distanciamento na vida das crianças é incrivelmente difícil de alcançar. A dificuldade de escapar das armadilhas do perfeccionismo sugere que ele ocupa um lugar profundo na estrutura da psique humana. Seja como for que somos criados, internalizamos um ideal da pessoa que aspiramos ser.

Os psicanalistas se referem a isso como o ideal do ego, uma imagem do eu perfeito que, quando éramos bebês, víamos refletida de volta em nosso olhar adorado pelos pais ou cuidadores. Mas, nesse ponto da vida, também adquirimos um superego, a voz internalizada de um pai ou mãe severamente crítico, que geralmente é amplificada mais tarde por outros adultos em posições de autoridade, como professores ou chefes. 

Ambas as personas que habitam nossa psique podem soar acusatórias. O perfeccionismo nasce do amor-próprio e do auto-rebaixamento. 

Alguns psicólogos argumentam que o perfeccionismo não precisa ser patológico. Em 1978, D.E. Hamachek, psicólogo americano, fez uma distinção entre perfeccionismo normal e neurótico. O perfeccionista normal consegue estabelecer padrões elevados para si mesmo sem cair em uma autocrítica punitiva. Ele pode até sentir prazer ao se esforçar para melhorar.

Pesquisadores posteriores questionaram a distinção de Hamachek, argumentando que o desejo de ser perfeito nunca pode ser “normal”. O anseio por algo intrinsecamente impossível só pode resultar em sentimentos de frustração e inadequação. Meu próprio trabalho com perfeccionistas me levou a chegar a uma conclusão semelhante. Ainda assim, embora o perfeccionismo possa corroer nossa autoestima, poucos de nós desejariam renunciar à ambição de se desenvolver e crescer.

Como podemos proteger essa aspiração das investidas do zelo perfeccionista? Não há respostas fáceis. Há algo em ser humano que torna difícil sentir que já fizemos, ou somos, o suficiente. Relutamos em extinguir a esperança de que, um dia, seremos reconhecidos como excepcionais — o ser perfeito que nossos pais um dia colocaram em um pedestal.

Serge Leclaire, psicanalista francês, propôs uma ideia instigante: a de que a vida nos impõe a tarefa de “matar” metaforicamente essa criança maravilhosa. Devemos renunciar continuamente à fantasia de um eu ideal — e lamentar sua impossibilidade.

Essa ideia sempre me faz lembrar de uma das minhas primeiras pacientes, uma mulher de vinte e poucos anos cuja mãe havia falecido recentemente de uma doença terminal. Seus pais se divorciaram quando ela ainda era criança; o pai se casou novamente e passou a viver no exterior com uma segunda família. Lídia era atormentada por sua própria imagem — publicava selfies de forma obsessiva, acompanhava o número de curtidas e examinava minuciosamente sua pele, dentes e corpo em busca de imperfeições.

Enquanto crescia, sua mãe havia se dedicado intensamente a uma carreira empresarial bem-sucedida, delegando os cuidados parentais a uma sequência de babás.

Lídia não conseguia fazer com que a mãe se interessasse por suas dificuldades cotidianas com os estudos, as amizades ou os meninos. A única forma de conquistar sua atenção de maneira confiável era através da aparência — maquiagem, unhas feitas, compras de roupas online. Ela se lembrava da mãe olhando para ela com ternura enquanto passava rímel ou escovava o cabelo, dizendo-lhe o quanto era linda e como qualquer homem teria sorte em tê-la um dia.

“E então eu tentava falar com ela sobre um problema com um professor ou um amigo, e via o interesse literalmente desaparecer do seu rosto, como se aquilo fosse demais para ela suportar.” Lídia lidou com isso tornando-se extremamente autossuficiente. Mas, quando a mãe morreu, ela se viu completamente tomada pela busca da perfeição física.

Sugeri a Lídia que ela se sentia compelida a se transformar na criança adorável que via refletida no olhar da mãe, quando ambas se concentravam juntas em passar maquiagem. Essa sugestão desencadeou uma onda de raiva e frustração reprimidas há muito tempo. “Se eu tivesse gritado com ela quando ela estava viva, ela mal teria percebido”, disse ela, chorando amargamente. “E agora ela nunca vai me ouvir.”

A raiva de Lídia era uma forma de luto tardio — não apenas pela mãe que havia perdido, mas também pela criança perfeita que ela, por breves momentos, sentia ser quando conseguia prender a atenção da mãe. Ao lamentar essa criança, ela conseguiu se libertar da autocrítica obsessiva.

Pouco depois de parar de postar selfies, Lídia veio me ver um dia com um sorriso no rosto. “Quando eu estava saindo para a sessão, me olhei no espelho”, disse ela, “e pensei: ah, na verdade, eu sou até bem bonita!” — e começou a rir. “Mas, curiosamente, não sou nenhuma supermodelo. E, o mais surpreendente, é que não tenho a menor vontade de ser.”

O perfeccionismo pode parecer nos impulsionar a conquistas adultas. Mas, na verdade, é uma atitude fundamentalmente infantil. Ele nos convence de que a vida, em essência, termina quando deixamos de acreditar na possibilidade de nos tornarmos a melhor versão de nós mesmos. Pelo contrário — como Lídia descobriu — é exatamente nesse momento que a vida pode, enfim, começar.

Motivação

Se existe uma característica que virtualmente todos os líderes eficazes têm, é a motivação. Eles são direcionados a resultados acima do esperado – por eles mesmos e pelos outros. A palavra-chave aqui é alcançar. Muitas pessoas são motivadas por fatores externos como um salário alto ou o status de se ter um grande cargo ou trabalhar numa empresa de prestígio. Em contraste, aqueles com potencial para liderança são motivados por um desejo profundamente interiorizado de alcançar resultados pelo próprio fato de alcançar, de chegar lá. Se você estiver procurando por líderes, como diferenciar as pessoas que são motivadas pelo resultado ao invés de fatores externos? O primeiro sinal é uma paixão pelo trabalho em si – essas pessoas buscam desafios criativos, amam aprender e tem um grande orgulho por um trabalho bem feito. Eles também (os potenciais líderes) canalizam uma enorme energia para se fazer coisas melhor. Eles são geralmente impacientes com o ‘status quo’. Eles são persistentes com seus questionamentos sobre por que as coisas são feitas de uma forma e não de outra; eles são ansiosos em explorar novas abordagens em relação ao próprio trabalho.

Duas outras características das pessoas que são motivadas para resultados. Elas estão sempre elevando a linha de performance e gostam de saber dos resultados. Tomemos a linha de performance primeiro. Durante as análises de desempenho, elas pedem que sejam cobradas pelos seus superiores. É claro, um profissional que combine autoconhecimento com motivação interna irá reconhecer os próprios limites – mas não irá colocar para si objetivos que sejam fáceis de alcançar.

E segue naturalmente que as pessoas que são motivadas a fazerem o melhor também querem um meio de medir o progresso – seu próprio, do seu time e de sua empresa. Enquanto pessoas com baixa motivação ficam normalmente tranqüilas em relação ao resultado, aqueles com alta motivação comumente têm um placar que é mantido com medidas duras como lucratividade e participação de mercado.

Eu conheço um gerente financeiro que começa e termina o dia na Internet, comparando a performance das ações de sua companhia com um grupo de quatro empresas ‘benchmarks’.

Interessante é o fato que pessoas altamente motivadas continuam otimistas mesmo quando o placar é contra elas. Nesses casos, o autocontrole se combina com a motivação para superar a frustração que vem após um atraso ou uma falha. Tomemos o caso de outro gerente de carteira de um grande banco de investimentos. Depois de vários anos bem sucedidos, seu fundo balançou por 3 trimestres consecutivos, fazendo com que três grandes instituições clientes mudassem seus negócios para outro lugar. Alguns executivos teriam culpado circunstâncias externas a seu controle; outros teriam visto essa retração como símbolo de sua falha pessoal. Este gerente de carteira, contudo, viu uma  oportunidade de liderar uma volta por cima. Dois anos depois, quando foi promovido a um nível bastante sênior na empresa, ele descreveu a experiência como “a melhor coisa que já aconteceu comigo, aprendi muito com ela.” 

Executivos tentando identificar altos níveis de motivação em seu pessoal podem procurar por uma última evidência: comprometimento com a organização. Quando as pessoas amam seu trabalho pelo trabalho em si, elas comumente se sentem comprometidas com a organização que torna tal trabalho possível. Não é difícil de se entender como e por que uma motivação para resultados se transforma em liderança. Se você coloca a linha performance alta para você, você fará o mesmo para a organização quando estiver numa posição onde possa fazê-lo. 

Da mesma forma, um direcionamento para superar objetivos e um interesse em manter os placares pode ser contagiante. Líderes com essas características podem inclusive construir um time de gerentes ao seu redor com os mesmos traços. E, é claro, otimismo e comprometimento são peças fundamentais para a liderança – simplesmente imagine uma companhia sendo tocada sem estas peças.

Empatia

De todas as dimensões da inteligência emocional, empatia é a mais facilmente reconhecida. Nós todos já sentimos a empatia de um amigo ou professor sensível. Todos nós já fomos fulminados pela sua ausência num treinador ou chefe. Mas quando se trata de empresas, nós raramente ouvimos falar de pessoas elogiadas, nem mesmo recompensadas por sua empatia. 

A própria palavra empatia não parece do mundo dos negócios, fora de lugar no meio da dura realidade do mercado. Mas empatia não significa uma pieguice do tipo “Eu estou bem, você está bem”.

Para um líder, ou seja, isso não significa adotar a emoção dos outros como a própria e tentar agradar a todo mundo. Isso seria um pesadelo, impossibilitaria a ação. Ao contrário, empatia significa considerações bem pensadas sobre os sentimentos dos profissionais – juntamente com outros fatores – no processo de tomada de decisões inteligentes. 

Empatia é particularmente importante hoje como um componente da liderança por 3 razões: o crescente uso de times, a velocidade da globalização e a crescente necessidade de se reter talentos.

Considere o desafio de se liderar um time. Como todo mundo que já fez parte de um pode confirmar, times são caldeirões de emoções borbulhantes. E é comum que seja necessário que um time chegue a um consenso – coisa difícil com duas pessoas e mais ainda quando esse número aumenta. Mesmo em grupos com poucas pessoas como quatro ou cinco membros, alianças são formadas e agendas conflitantes são chocadas. O líder do time tem que ter a capacidade de sentir e entender os pontos de vista de cada um da mesa. 

Isso é justamente o que uma gerente de Marketing de uma grande companhia de tecnologia da informação pôde fazer quando foi apontada para liderar um time com problemas. O grupo estava atormentado, sobrecarregado de trabalho e prazos perdidos. A tensão era alta entre os membros. 

Arrumar a casa através de procedimentos não seria o bastante para unir o grupo e torná-lo eficaz para a empresa. Então a gerente tomou vários passos. Numa série de sessões cara-a-cara ela teve o tempo para ouvir a todos no grupo – o que os frustrava, como eles viam os colegas, quando eles se sentiram ignorados. Daí ela direcionou o time de modo a uni-lo: ela encorajou as pessoas a falarem mais abertamente sobre suas frustrações, e ela ajudou as pessoas a levantarem queixas construtivas durante as reuniões. Em resumo, sua empatia permitiu que ela entendesse a maquiagem emocional de seu time. O resultado não foi apenas uma colaboração mais acentuada dos membros, mas também adicionou aos negócios, quando foi pedida a ajuda do time por um número grande de clientes internos. A globalização é outra razão da crescente importância da empatia para os líderes nas empresas.

Diálogos entre culturas diferentes podem freqüentemente levar a confusões e desentendimentos. A empatia é um antídoto. As pessoas que a tem estão sintonizadas para as sutilezas da linguagem corporal. Além disso, elas tem um grande entendimento da existência e importância das diferenças culturais e étnicas. Finalmente, a empatia tem um papel fundamental na retenção de talentos, principalmente hoje na Economia da Informação. Líderes sempre necessitaram de empatia para desenvolver e manter gente boa, mas hoje os riscos são maiores. Quando as pessoas boas vão embora, levam consigo o conhecimento da empresa. É aí que entram os processos de coaching (de treinador de times, em inglês) e de mentoring (de mentor, professor-conselheiro). Já foi repetidamente mostrado que esses processos não ajudam apenas em melhor performance mas também aumenta a satisfação com o trabalho e diminui o turnover (rotatividade). Mas o que faz com que esses processos funcionem melhor é a natureza do relacionamento. Mentores e treinadores de destaque entram dentro das mentes das pessoas que eles estão ajudando. Eles percebem como dar um feedback eficaz. Eles sabem quando forçar para uma melhor performance, e quando dar um passo atrás. Da forma como eles motivam seus ‘afilhados’, eles demonstram empatia em ação. 

E o que vai parecer redundante, permita-me repetir que a empatia não ganha muito respeito nas empresas. As pessoas se perguntam como se pode tomar decisões duras se se fica “sentindo” por todas as pessoas afetadas. Mas os líderes com empatia fazem mais do que simpatizarem com as pessoas ao seu redor: eles usam do conhecimento deles para desenvolver suas empresas de formas sutis porém importantes. 

Habilidade Social

Os três primeiros componentes da inteligência emocional são todos habilidades de auto gerenciamento. Os dois últimos tem a ver com a habilidade pessoal de lidar com as relações com as outras pessoas. Como componente da inteligência emocional, a habilidade social não é tão simples quanto parece. Não é apenas uma questão de ‘amigabilidade’, embora pessoas com alto grau de habilidade social raramente tem espírito ruim. Habilidade social, ao contrário, é ‘amigabilidade’ com um propósito: mover as pessoas na direção que você deseja.

Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um grande círculo de conhecimentos, e têm a habilidade de descobrir campos comuns com todo tipo de gente, uma habilidade para construir relacionamentos. Não significa que elas se socializam toda hora; significa que elas trabalham com o pressuposto de que nada de importante é feito sozinho. Essas pessoas tem um “network” montado quando a hora da ação chega.

Habilidade social é a conseqüência das outras dimensões da inteligência emocional. As pessoas tendem a ser bastante eficazes ao gerenciar relações quando elas podem controlar e entender melhor as próprias emoções e ter empatia pelos sentimentos dos outros.

Até mesmo motivação contribui para a habilidade social. Lembre-se de que as pessoas dirigidas para realizações tendem a ser otimistas, mesmo em face a retrações ou falhas. Quando as pessoas são positivas, seu “brilho” é refletido nas conversas e outros encontros sociais. Elas são populares, e com um bom motivo.

Uma vez que é conseqüência das outras dimensões da inteligência emocional, a habilidade social pode ser reconhecida no trabalho de várias maneiras que agora parecerão familiares. Pessoas socialmente hábeis, por exemplo, gostam de gerenciar times – é sua empatia a trabalho. Da mesma maneira, são ótimos negociadores – uma manifestação de autoconhecimento, autocontrole e empatia combinados. Dadas essas habilidades, negociadores sabem quando fazer um apelo emocional, por exemplo, e quando apelar para a razão irá funcionar mais. E motivação, quando publicamente visível, torna essas pessoas ótimos colaboradores; sua paixão pelo trabalho se espalha para outros, e eles são dirigidos a encontrar soluções. 

Mas às vezes a habilidade social se mostra de maneiras diferentes dos outros componentes da inteligência emocional. Por exemplo, pessoas hábeis socialmente podem em alguns momentos parecer não estar trabalhando enquanto estão no trabalho. Elas parecem estar matando o tempo – batendo papo nos corredores com colegas ou mesmo dando risadas com as pessoas que não são nem mesmo ligadas diretamente ao seu trabalho “real”. Pessoas socialmente hábeis, contudo, não acham que faz sentido limitar o escopo de suas relações. Elas constroem laços largamente pois sabem que nestes tempos fluidos elas poderão vir a precisar da ajuda de pessoas que estão conhecendo hoje.

e quando apelar para a razão irá funcionar mais. E motivação, quando publicamente visível, torna essas pessoas ótimos colaboradores; sua paixão pelo trabalho se espalha para outros, e eles são dirigidos a encontrar soluções. 

Mas às vezes a habilidade social se mostra de maneiras diferentes dos outros componentes da inteligência emocional. Por exemplo, pessoas hábeis socialmente podem em alguns momentos parecer não estar trabalhando enquanto estão no trabalho. Elas parecem estar matando o tempo – batendo papo nos corredores com colegas ou mesmo dando risadas com as pessoas que não são nem mesmo ligadas diretamente ao seu trabalho “real”. Pessoas socialmente hábeis, contudo, não acham que faz sentido limitar o escopo de suas relações. Elas constroem laços largamente pois sabem que nestes tempos fluidos elas poderão vir a precisar da ajuda de pessoas que estão conhecendo hoje.

Comentários finais

Seria tolice avaliar que o bom e velho QI e habilidades técnicas não são ingredientes importantes da boa liderança. Mas a receita não seria completa sem inteligência emocional. Já se pensou que os componentes da inteligência emocional seriam “bons de se ter” nos líderes das empresas. Mas agora sabemos que, pelo bem da performance, esses são ingredientes que líderes precisam ter. É uma sorte, então, que a inteligência emocional pode ser aprendida. O processo não é fácil. Toma tempo e, principalmente, comprometimento. Mas os benefícios de se ter uma inteligência emocional bem desenvolvida, tanto para o indivíduo quanto para a organização, fazem valer a pena o esforço.