O que faz de alguém um Líder?

Todo profissional conhece uma história sobre alguém muito inteligente, altamente capacitado que ao ser promovido a uma posição de liderança demonstra falhas no trabalho. E também conhece uma história sobre alguém com sólidas – não extraordinárias – habilidades intelectuais e aptidões técnicas que ao ser promovido à posição similar decolou. Tais histórias sustentam a ampla e comum crença de que identificar as pessoas com a “coisa certa” para serem líderes é mais arte do que ciência. Afinal, o estilo pessoal dos grandes líderes varia: alguns são conquistadores e analíticos; outros gritam seus manifestos do alto de montanhas. E tão importante quanto, diferentes situações pedem por diferentes tipos de liderança. Na maioria das fusões se faz necessário um negociador sensível no comando, enquanto que grandes mudanças requerem uma autoridade mais enérgica.

Eu descobri, contudo, que os líderes mais efetivos são parecidos num certo aspecto: todos têm um alto grau no que ficou sendo conhecido como Inteligência Emocional. Não é que o QI e as habilidades técnicas sejam irrelevantes. Eles realmente importam, mas como “capacitações iniciais”, ou seja, eles são a porta de entrada para posições executivas. Mas minha pesquisa, juntamente com outros estudos recentes, mostra claramente que inteligência emocional é a condição “sine qua non” da liderança. Sem isso, uma pessoa pode ter o melhor treinamento do mundo, uma mente incisiva e analítica e uma fonte interminável de boas idéias, mas mesmo assim não será um grande líder.

Durante o ano passado, meus colegas e eu nos focamos em como a inteligência emocional se dá no trabalho. Nós examinamos a relação entre inteligência emocional e performance efetiva.

Estes indivíduos foram então extensamente entrevistados e testados, e suas aptidões comparadas. Este processo resultou na criação de listas de ingredientes para líderes altamente efetivos. Estas listas variavam em tamanho de 7 a 15 itens e incluíam ingredientes como iniciativa e visão estratégica.

Quando analisei todos esses dados, encontrei resultados estonteantes. Para ser preciso, intelecto foi um guia para performance excepcional. Habilidades cognitivas como pensamento global e visão de longo prazo foram particularmente importantes. Mas quando calculei o índice de habilidades técnicas, QI e inteligência emocional como ingredientes de performances excelentes, inteligência emocional se provou duas vezes mais importante do que as outras para cargos em todos os níveis.

Além disso, minhas análises mostraram que inteligência emocional tinha um papel de crescente importância nos níveis altos da empresa, onde diferenças em habilidades técnicas são de importância irrisória. Em outras palavras, quanto mais alta a posição de uma pessoa de elevada performance, mais as aptidões de inteligência emocional se mostram como razão da sua excelência. Quando comparei pessoas de elevada efetividade com os medianos em posições seniores de liderança, quase 90% das diferenças em suas fichas foram atribuídas a fatores de inteligência emocional ao invés de habilidades cognitivas.

Outros pesquisadores têm confirmado que inteligência emocional não apenas distingue líderes de destaque mas também está ligada a forte performance.

As descobertas de David McClelland, renomado pesquisador em Comportamento Humano e Organizacional, são um bom exemplo. Em um estudo de 1996 de uma empresa multinacional de alimentos e bebidas, McClelland descobriu que quando gerentes seniores tinham uma massa crítica de aptidões de inteligência emocional, suas divisões superavam as metas anuais em 20%.

Ao mesmo tempo, líderes de divisão sem essa massa crítica ficaram abaixo das metas em praticamente no mesmo percentual.

As descobertas de McClelland mostraram que esse fato era uma realidade não só para as divisões da companhia nos Estados Unidos como também na Ásia e Europa.

Em resumo, os números começam a nos contar uma história persuasiva sobre a ligação que existe entre o sucesso de uma empresa e a inteligência emocional de seus líderes.

E tão importante quanto, as pesquisas demonstram também que as pessoas podem, se receberem o tratamento correto, desenvolver sua inteligência emocional.

Autoconhecimento

Autoconhecimento é o primeiro componente da inteligência emocional – o que tem certo sentido quando lembramos que o Oráculo de Delphos deu o conselho “Conheça-te a ti mesmo” milhares de anos atrás. Autoconhecimento significa ter um grande entendimento das próprias emoções, forças, fraquezas, necessidades e motivações. Pessoas com grande autoconhecimento não são nem extremamente críticas nem absurdamente esperançosas. Ao contrário, elas são honestas – consigo mesmas e com os outros.

Pessoas com alto grau de autoconhecimento percebem como suas emoções afetam a si, aos outros e à performance delas no trabalho.

Assim, uma pessoa autociente que sabe que prazos curtos prejudicam seu trabalho e trazem o pior de si à tona, planeja cuidadosamente seu tempo de modo a terminar o trabalho antecipadamente. Autoconhecimento se estende para o entendimento que uma pessoa tem de seus próprios valores e objetivos. Alguém bastante autociente sabe para onde vai e por que; assim, por exemplo, essa pessoa irá recusar com firmeza uma proposta de trabalho que a esteja atraindo financeiramente mas que vai contra seus princípios ou objetivos de longo prazo. Uma pessoa que tenha baixo autoconhecimento poderá tomar decisões que trarão conflito interno ao passar por cima de valores enterrados.

“O dinheiro parecia bom então eu peguei”, alguém falando já há dois anos no emprego, “mas o trabalho significa tão pouco para mim que fico constantemente chateado.” As decisões das pessoas autocientes levam em consideração seus valores; conseqüentemente, seus trabalhos são percebidos normalmente como energizadores. Como podemos reconhecer o autoconhecimento? Primeiro de tudo, ele se mostra com honestidade e com a habilidade de avaliar a si mesmo realisticamente. Pessoas com grande autoconhecimento tem a habilidade de falar correta e abertamente – embora não necessariamente efusiva e confessionalmente – sobre suas emoções e o impacto que elas têm no seu trabalho. Por exemplo, uma gerente que eu conheço foi cética em relação a um novo serviço de compra personalizada que sua empresa, uma grande rede de lojas de departamento, estava para introduzir.

Sem ser questionada por seu líder ou seu chefe, ela ofereceu uma explicação assim mesmo. “É difícil para mim ficar por fora do andamento do projeto”, ela admitiu, “porque eu queria mesmo era cuidar dele, mas não fui selecionada. Sejam tolerantes comigo enquanto eu lido com isso.” A gerente de fato examinou os próprios sentimentos; uma semana mais tarde, ela estava apoiando o projeto totalmente. Tal autociência também se mostra nos processos de seleção. Pergunte a um candidato que descreva um momento em que seus sentimentos o levaram a fazer algo que mais tarde se arrependeu. Candidatos autocientes irão prontamente admitir a própria falha – e irão normalmente contar suas histórias com um sorriso no rosto. Uma das marcas do autoconhecimento é um senso de humor autodesaprovador.

O autoconhecimento também pode se mostrar durante as avaliações de performance.

Pessoas autocientes conhecem – e se sentem confortáveis ao falar sobre – suas limitações e forças, e normalmente demonstram uma sede por críticas construtivas. Em contraste, pessoas com baixo autoconhecimento interpretam a mensagem que eles precisam melhorar como uma ameaça ou um sinal de falha.

Pessoas autocientes podem também ser reconhecidas por sua autoconfiança. Elas têm uma compreensão forte de suas capacidades e têm menos chances de, por exemplo, demorar muito tempo nas tarefas. Elas sabem, também, quando pedir ajuda. E os riscos que toma no trabalho são calculados. Elas não irão pedir por um desafio com o qual elas sabem que não podem lidar. Elas irão jogar de acordo com as próprias forças. Além do valor de se ter pessoas autocientes no local de trabalho, minhas pesquisas indicam que os executivos seniores não dão ao autoconhecimento o crédito merecido quando procuram por líderes potenciais.

Muitos executivos confundem franqueza em relação aos próprios sentimentos com pieguice e erram ao dar o respeito devido a profissionais que abertamente percebem suas limitações. Essas pessoas são também prontamente descartadas por não serem “duronas o bastante” para liderar outras.

De fato, o oposto é que é verdadeiro. Em primeiro lugar, as pessoas geralmente admiram e respeitam a franqueza. Além do mais, líderes são constantemente requisitados a tecerem julgamentos que requerem uma avaliação imparcial de aptidões – de suas próprias e das de outros. Será que temos a capacidade gerencial para adquirir um competidor? Podemos lançar um produto em seis meses? As pessoas que avaliam a si mesmas honestamente, ou seja, pessoas autocientes – são as melhores escolhas para se avaliar as organizações que elas dirigem.

Autocontrole

Impulsos biológicos dirigem nossas emoções. Não podemos desprezá-los, mas podemos fazer muita coisa para lidar com eles. Autocontrole, algo como uma constante conversa interna, é o componente da inteligência emocional que nos liberta de sermos prisioneiros dos nossos sentimentos. As pessoas que entram nessa conversação também tem crises de mau humor e impulsos emocionais como todo mundo, mas elas encontram meios de controlá-los e direcioná-los de formas úteis.

Por que autocontrole importa tanto para os líderes?

Antes de mais nada, pessoas que controlam seus sentimentos e impulsos são capazes de criar um ambiente de confiança e justiça. Nesse ambiente, políticas e conflitos são bastante reduzidos e a produtividade tende a ser alta. Pessoas talentosas são atraídas para a Organização e não são tentadas a sair. E o autocontrole tem um efeito multiplicador. Em segundo lugar, autocontrole é importante por motivos competitivos. Todo mundo sabe que o mundo dos negócios hoje vive um ambiente de ambigüidade e mudanças.

Companhias se fundem e quebram em pedaços regularmente. A tecnologia leva o trabalho a um ritmo cada vez mais rápido. Aqueles que conseguem orquestrar suas emoções têm condições de lidar com as mudanças. Quando um programa de mudanças é anunciado, eles não entram em pânico; ao invés disso, eles podem suspender os julgamentos, procurar por informações e escutar as explicações dos executivos sobre o novo programa. Ao mover a iniciativa para a frente, eles poderão se mover conjuntamente. Em alguns momentos tais características inclusive os levam a liderar os processos de mudança.

Quero clarear a importância do autocontrole para a liderança e mostrar como ele aumenta a integridade, o que não é só uma virtude pessoal mas uma força da Organização. Muitas das coisas ruins que ocorrem nas companhias são em função do comportamento impulsivo.

As pessoas raramente planejam exagerar no lucro ou abusar do poder para fins egoístas. Ao contrário, uma oportunidade se apresenta e as pessoas com baixo controle dos impulsos simplesmente dizem sim.

Como o autoconhecimento, o autocontrole em alguns momentos também não tem o seu reconhecimento. Pessoas que conseguem orquestrar suas emoções são vistas às vezes como frios e calculistas – suas reações são vistas como falta de paixão. Pessoas de temperamentos intempestivos são vistas como os líderes “clássicos” – suas explosões são vistas como sinais de carisma e poder. Mas quando essas pessoas fazem isso no topo, sua impulsividade trabalha contra elas mesmas. Em minhas pesquisas, descargas extremas de emoção negativa nunca se mostraram como guia para a boa liderança.

Motivação

Se existe uma característica que virtualmente todos os líderes eficazes têm, é a motivação. Eles são direcionados a resultados acima do esperado – por eles mesmos e pelos outros. A palavra-chave aqui é alcançar. Muitas pessoas são motivadas por fatores externos como um salário alto ou o status de se ter um grande cargo ou trabalhar numa empresa de prestígio. Em contraste, aqueles com potencial para liderança são motivados por um desejo profundamente interiorizado de alcançar resultados pelo próprio fato de alcançar, de chegar lá. Se você estiver procurando por líderes, como diferenciar as pessoas que são motivadas pelo resultado ao invés de fatores externos? O primeiro sinal é uma paixão pelo trabalho em si – essas pessoas buscam desafios criativos, amam aprender e tem um grande orgulho por um trabalho bem feito. Eles também (os potenciais líderes) canalizam uma enorme energia para se fazer coisas melhor. Eles são geralmente impacientes com o ‘status quo’. Eles são persistentes com seus questionamentos sobre por que as coisas são feitas de uma forma e não de outra; eles são ansiosos em explorar novas abordagens em relação ao próprio trabalho.

Duas outras características das pessoas que são motivadas para resultados. Elas estão sempre elevando a linha de performance e gostam de saber dos resultados. Tomemos a linha de performance primeiro. Durante as análises de desempenho, elas pedem que sejam cobradas pelos seus superiores. É claro, um profissional que combine autoconhecimento com motivação interna irá reconhecer os próprios limites – mas não irá colocar para si objetivos que sejam fáceis de alcançar.

E segue naturalmente que as pessoas que são motivadas a fazerem o melhor também querem um meio de medir o progresso – seu próprio, do seu time e de sua empresa. Enquanto pessoas com baixa motivação ficam normalmente tranqüilas em relação ao resultado, aqueles com alta motivação comumente têm um placar que é mantido com medidas duras como lucratividade e participação de mercado.

Eu conheço um gerente financeiro que começa e termina o dia na Internet, comparando a performance das ações de sua companhia com um grupo de quatro empresas ‘benchmarks’.

Interessante é o fato que pessoas altamente motivadas continuam otimistas mesmo quando o placar é contra elas. Nesses casos, o autocontrole se combina com a motivação para superar a frustração que vem após um atraso ou uma falha. Tomemos o caso de outro gerente de carteira de um grande banco de investimentos. Depois de vários anos bem sucedidos, seu fundo balançou por 3 trimestres consecutivos, fazendo com que três grandes instituições clientes mudassem seus negócios para outro lugar. Alguns executivos teriam culpado circunstâncias externas a seu controle; outros teriam visto essa retração como símbolo de sua falha pessoal. Este gerente de carteira, contudo, viu uma oportunidade de liderar uma volta por cima. Dois anos depois, quando foi promovido a um nível bastante sênior na empresa, ele descreveu a experiência como “a melhor coisa que já aconteceu comigo, aprendi muito com ela.”

Executivos tentando identificar altos níveis de motivação em seu pessoal podem procurar por uma última evidência: comprometimento com a organização. Quando as pessoas amam seu trabalho pelo trabalho em si, elas comumente se sentem comprometidas com a organização que torna tal trabalho possível. Não é difícil de se entender como e por que uma motivação para resultados se transforma em liderança. Se você coloca a linha performance alta para você, você fará o mesmo para a organização quando estiver numa posição onde possa fazê-lo.

Da mesma forma, um direcionamento para superar objetivos e um interesse em manter os placares pode ser contagiante. Líderes com essas características podem inclusive construir um time de gerentes ao seu redor com os mesmos traços. E, é claro, otimismo e comprometimento são peças fundamentais para a liderança – simplesmente imagine uma companhia sendo tocada sem estas peças.

Empatia

De todas as dimensões da inteligência emocional, empatia é a mais facilmente reconhecida. Nós todos já sentimos a empatia de um amigo ou professor sensível. Todos nós já fomos fulminados pela sua ausência num treinador ou chefe. Mas quando se trata de empresas, nós raramente ouvimos falar de pessoas elogiadas, nem mesmo recompensadas por sua empatia.

A própria palavra empatia não parece do mundo dos negócios, fora de lugar no meio da dura realidade do mercado. Mas empatia não significa uma pieguice do tipo “Eu estou bem, você está bem”.

Para um líder, ou seja, isso não significa adotar a emoção dos outros como a própria e tentar agradar a todo mundo. Isso seria um pesadelo, impossibilitaria a ação. Ao contrário, empatia significa considerações bem pensadas sobre os sentimentos dos profissionais – juntamente com outros fatores – no processo de tomada de decisões inteligentes.

Empatia é particularmente importante hoje como um componente da liderança por 3 razões: o crescente uso de times, a velocidade da globalização e a crescente necessidade de se reter talentos.

Considere o desafio de se liderar um time. Como todo mundo que já fez parte de um pode confirmar, times são caldeirões de emoções borbulhantes. E é comum que seja necessário que um time chegue a um consenso – coisa difícil com duas pessoas e mais ainda quando esse número aumenta. Mesmo em grupos com poucas pessoas como quatro ou cinco membros, alianças são formadas e agendas conflitantes são chocadas. O líder do time tem que ter a capacidade de sentir e entender os pontos de vista de cada um da mesa.

Isso é justamente o que uma gerente de Marketing de uma grande companhia de tecnologia da informação pôde fazer quando foi apontada para liderar um time com problemas. O grupo estava atormentado, sobrecarregado de trabalho e prazos perdidos. A tensão era alta entre os membros.

Arrumar a casa através de procedimentos não seria o bastante para unir o grupo e torná-lo eficaz para a empresa. Então a gerente tomou vários passos. Numa série de sessões cara-a-cara ela teve o tempo para ouvir a todos no grupo – o que os frustrava, como eles viam os colegas, quando eles se sentiram ignorados. Daí ela direcionou o time de modo a uni-lo: ela encorajou as pessoas a falarem mais abertamente sobre suas frustrações, e ela ajudou as pessoas a levantarem queixas construtivas durante as reuniões. Em resumo, sua empatia permitiu que ela entendesse a maquiagem emocional de seu time. O resultado não foi apenas uma colaboração mais acentuada dos membros, mas também adicionou aos negócios, quando foi pedida a ajuda do time por um número grande de clientes internos. A globalização é outra razão da crescente importância da empatia para os líderes nas empresas.

Diálogos entre culturas diferentes podem freqüentemente levar a confusões e desentendimentos. A empatia é um antídoto. As pessoas que a tem estão sintonizadas para as sutilezas da linguagem corporal. Além disso, elas tem um grande entendimento da existência e importância das diferenças culturais e étnicas. Finalmente, a empatia tem um papel fundamental na retenção de talentos, principalmente hoje na Economia da Informação. Líderes sempre necessitaram de empatia para desenvolver e manter gente boa, mas hoje os riscos são maiores. Quando as pessoas boas vão embora, levam consigo o conhecimento da empresa. É aí que entram os processos de coaching (de treinador de times, em inglês) e de mentoring (de mentor, professor-conselheiro). Já foi repetidamente mostrado que esses processos não ajudam apenas em melhor performance mas também aumenta a satisfação com o trabalho e diminui o turnover (rotatividade). Mas o que faz com que esses processos funcionem melhor é a natureza do relacionamento. Mentores e treinadores de destaque entram dentro das mentes das pessoas que eles estão ajudando. Eles percebem como dar um feedback eficaz. Eles sabem quando forçar para uma melhor performance, e quando dar um passo atrás. Da forma como eles motivam seus ‘afilhados’, eles demonstram empatia em ação.

E o que vai parecer redundante, permita-me repetir que a empatia não ganha muito respeito nas empresas. As pessoas se perguntam como se pode tomar decisões duras se se fica “sentindo” por todas as pessoas afetadas. Mas os líderes com empatia fazem mais do que simpatizarem com as pessoas ao seu redor: eles usam do conhecimento deles para desenvolver suas empresas de formas sutis porém importantes.

Habilidade Social

Os três primeiros componentes da inteligência emocional são todos habilidades de auto gerenciamento. Os dois últimos tem a ver com a habilidade pessoal de lidar com as relações com as outras pessoas. Como componente da inteligência emocional, a habilidade social não é tão simples quanto parece. Não é apenas uma questão de ‘amigabilidade’, embora pessoas com alto grau de habilidade social raramente tem espírito ruim. Habilidade social, ao contrário, é ‘amigabilidade’ com um propósito: mover as pessoas na direção que você deseja.

Pessoas socialmente hábeis tendem a ter um grande círculo de conhecimentos, e têm a habilidade de descobrir campos comuns com todo tipo de gente, uma habilidade para construir relacionamentos. Não significa que elas se socializam toda hora; significa que elas trabalham com o pressuposto de que nada de importante é feito sozinho. Essas pessoas tem um “network” montado quando a hora da ação chega.

Habilidade social é a conseqüência das outras dimensões da inteligência emocional. As pessoas tendem a ser bastante eficazes ao gerenciar relações quando elas podem controlar e entender melhor as próprias emoções e ter empatia pelos sentimentos dos outros.

Até mesmo motivação contribui para a habilidade social. Lembre-se de que as pessoas dirigidas para realizações tendem a ser otimistas, mesmo em face a retrações ou falhas. Quando as pessoas são positivas, seu “brilho” é refletido nas conversas e outros encontros sociais. Elas são populares, e com um bom motivo.

Uma vez que é conseqüência das outras dimensões da inteligência emocional, a habilidade social pode ser reconhecida no trabalho de várias maneiras que agora parecerão familiares. Pessoas socialmente hábeis, por exemplo, gostam de gerenciar times – é sua empatia a trabalho. Da mesma maneira, são ótimos negociadores – uma manifestação de autoconhecimento, autocontrole e empatia combinados. Dadas essas habilidades, negociadores sabem quando fazer um apelo emocional, por exemplo, e quando apelar para a razão irá funcionar mais. E motivação, quando publicamente visível, torna essas pessoas ótimos colaboradores; sua paixão pelo trabalho se espalha para outros, e eles são dirigidos a encontrar soluções.

Mas às vezes a habilidade social se mostra de maneiras diferentes dos outros componentes da inteligência emocional. Por exemplo, pessoas hábeis socialmente podem em alguns momentos parecer não estar trabalhando enquanto estão no trabalho. Elas parecem estar matando o tempo – batendo papo nos corredores com colegas ou mesmo dando risadas com as pessoas que não são nem mesmo ligadas diretamente ao seu trabalho “real”. Pessoas socialmente hábeis, contudo, não acham que faz sentido limitar o escopo de suas relações. Elas constroem laços largamente pois sabem que nestes tempos fluidos elas poderão vir a precisar da ajuda de pessoas que estão conhecendo hoje.

e quando apelar para a razão irá funcionar mais. E motivação, quando publicamente visível, torna essas pessoas ótimos colaboradores; sua paixão pelo trabalho se espalha para outros, e eles são dirigidos a encontrar soluções.

Comentários finais

Seria tolice avaliar que o bom e velho QI e habilidades técnicas não são ingredientes importantes da boa liderança. Mas a receita não seria completa sem inteligência emocional. Já se pensou que os componentes da inteligência emocional seriam “bons de se ter” nos líderes das empresas. Mas agora sabemos que, pelo bem da performance, esses são ingredientes que líderes precisam ter. É uma sorte, então, que a inteligência emocional pode ser aprendida. O processo não é fácil. Toma tempo e, principalmente, comprometimento. Mas os benefícios de se ter uma inteligência emocional bem desenvolvida, tanto para o indivíduo quanto para a organização, fazem valer a pena o esforço.

2 Comentários

nefviwunvy 17 de novembro de 2025 em 13:10- Responder

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psjkxouysw 8 de novembro de 2025 em 01:23- Responder

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O que faz de alguém um Líder?

2 Comentários

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